最近我一直在思考一个问题：为什么同样一件事情，不同的人去做，虽然都能完成，但是结果为什么会有差异，最开始我认为这是属于知识型工作的特点，每个人都会根据自身的背景去进行判断然后去执行，带有强烈的自身特点，参见【知识型组织：内涵、与传统组织的区别及管理逻辑】以及【流水线与知识型管理的碰撞：控制型管理在现代知识型组织中是否依旧适用】，最近我又在想，那是什么导致了就是知识型员工在面对同样的事情的时候产生了不同的判断，执行了不同的思路，最后导致了不一样的结果。

我开始意识到，这背后其实隐藏着每个人不同的思维方式或者说底层思维和价值判断。

系统思维：看见 “看不见的整体”

核心价值 ：将复杂问题置于动态系统中理解，识别要素间的因果关系与反馈回路。

虽然我管理的层级不高，但是也算有不少的管理经验，而且我做个各种类型的管理，投标、设计、咨询、研发、科研课题、软件系统、硬件产品、集成交付这些类型的项目我都做过相关的管理工作，这是我小小的优势，我记得刚做管理的时候，总是习惯性地“就事论事”，自称problem solver，中二的翻译就是问题杀手，充分展现了当时我们的自信和无知，号称一切皆可解决。当时如果用一个词总结就是死磕精神，也没那么多想法，不管合理不合理，干就完了，现在回想发现有点问题。

就拿产品销售不好这种问题来说，原来一定是多跑跑不就完了，有枣没枣打两杆子嘛，根本不回去想其他的事儿，产品是否足够有竞争力？市场是否发生了变化？团队内部沟通是否顺畅？甚至，公司的战略方向是否正确？，实际上这些都是好问题，并且能够利用一些思维的模型进行系统性的思考，是目标出现了问题，还是组织、规则、激励出了问题不适合，还是团队成员能力不匹配，团队不合适的问题，这就是系统思维。它要求我们跳出眼前的具体问题，将世界视为一个复杂的大系统，看到事物之间的相互联系，“你做的一件事不可能只产生你想要的影响”“万事万物息息相关”。只有当我们真正理解了系统，才能找到问题的根源，做出更有效的决策。【系统思考：新产品成长过程中的厚积薄发基模和成长上限基模】自从写了这篇文章之后我才对于我做产品这件事相当于是平和了，理解了很多事儿，不像原来那样强求了，还是有用的，后续也会给大家分享几本书的读书笔记《系统之美》《第五项修理》，不过我读书慢，大家慢慢期待。

批判性思维：打破 “理所当然的真相”

核心价值：批判性思维要求对信息进行理性评估，不盲目接受，追问证据和逻辑在特定场景下是否成立，“证据是什么？逻辑是否成立？”

我发现我见过，一些人在做了多年管理之后，会变得越来越固执，越来越难以接受不同的意见。形成了一套非常成熟固定的思维模式，判断事情已经由思考变成了习惯，习惯于用自己的经验去判断一切，甚至不愿意去质疑自己。

但我始终觉得，一个好的管理者，首先需要不停的学习、接受新的知识，并且必须时刻保持一种批判性思维。不是要去批判谁，而是要敢于质疑自己的判断，敢于反思自己的决策，不把自己代入到一种永远都不会错的心理安全区，而是可以对自己的决策提出质疑，我觉得很核心的几个问题是：做出这个决策的前提假设是什么？这些前提假设是否成立，决策的逻辑是否跑的通，目标是什么，达成目标过程中的阻力什么程度是可以接受的？会对其他单元、事情造成哪些影响，好的坏的如何规避？影响目标达成的风险有哪些，预案是什么？我认为这几个问题非常重要，而不是简单的干就完了，如果光干，那可就真完了。

这种批判性思维，并不是为了否定别人，而是为了让我们更接近真相，做出更明智的决策，我们现在运营一个平台，我们团队成员几次说你想东西还挺全面的，我还是很受用的，确实我问过我自己一些问题，包括很多措施上了之后可能面临的阻力、风险，我的一个核心的驱动力是问自己目的是什么，目的达成过程中这些风险、阻力在什么程度下我认为是可控的，那在这个界限内我肯定是瞄准达成目标去的，不太可能因为一些杂音就停下来，并且我现在越来越觉得大多数时候大多数人对大多数事不理解这个很正常，重要的是你做事的目标是不是对大家是有利的，大大方方说出来，就是现在很难，我接触的大多数人都能接受，但是怕就怕的是走一步，大家一提问题，退三步，最后来来回回折腾，目标遥遥无期，大家是怕折腾吗，大家怕的是折腾完啥都没有。最后我再强调一遍，管理是天然让人不舒服的，天性上没有人愿意让管理，但是如果这种管理能够带来远期的收益，大家是可以接受管理的，所以管理者应该讲清楚目标是什么，达成目标之后大家的收益是什么，来换取员工对于自身权利的让渡，做到被管理。

逻辑思维：构建 “可验证的推理链条”

核心价值 ：确保从问题到解决方案的推理过程严密、无漏洞，避免跳跃式结论。

最近这一段我也在想就是管理是先有理论还是先有管理实践，管理是一门实践的科学，但是我倒是觉得现在的管理理论基本上覆盖了我们面对的各种场景，所以如果在现在，在做决策时，凭直觉、凭经验，甚至凭感觉，我觉得是一件非常搞笑且低效且无知的事。虽然都说企业家的直觉和经验很重要，但如果缺乏逻辑思维的支撑，决策就很容易出现偏差。

逻辑思维，就是在做决策时，能够更加严谨、更加理性，去进行严谨的推论，结合其他的思维模型确定相应的管理决策是否会导向管理的目标。在推演过程中要明确概念，避免偷换概念；要区分因果关系和相关关系；要避免以偏概全、循环论证等常见的逻辑谬误。

只有当我们具备了严谨的逻辑思维，决策才能经得起推敲，才能真正有效，而不是一说宏图霸业，一干诸君误我。

哲学思维：锚定“为什么而存在”

核心价值 ：回答管理决策的终极命题——企业的生存哲学、管理者的价值观与长期主义信仰。
用场景案例更容易说清楚，比如说有一个决策场景，某设备商面临两难选择——接受某运营商15%毛利率的订单（低于行业20%标准），接受可完成全年KPI；拒绝则需承担3亿元业绩缺口，但是接受这种低价订单意味着如果要不亏钱，后续运营就需要打折，这里就需要哲学思维决定选择“生存导向”还是“原则导向”，生存导向的话，认为市场博弈是有限次零和游戏，主张"活下去比活得好更重要"，选择接单；原则导向的话，信奉"价格战是慢性自杀"的商业伦理，坚持"客户价值共创"理念，维护行业稳定，主动放弃订单；当然市场环境也会影响个体决策，我们这里假定的是一个比较平稳的市场环境。从这个案例就能够看到就是个体决策受到他的生存哲学的影响。

还有一个我特别喜欢的例子，也是一个场景，是关于个体价值判断-生存哲学穿透的例子，就比如说一个中层，管理一个很努力的团队，但是受到来自上级的压力，做大业绩，要求提升30%，目前只提升了20%，其他手段都已经失效的情况下，进行团队降薪是一个可选项，那么他如何选择，他有两种选择降薪控制成本或者就这样了说明情况，他的价值观是什么样的，价值观如果是说认为大家都已经很辛苦也取得了成效的情况下那他选择就这样了，向上级说明情况，但是有没有另一种领导，毫不犹豫的把降薪这个工具箱搬出来毫不犹豫的使用，达成上级目标，这种价值观的不同代表了两种生存哲学，第一种是业绩取得依靠的是团队，第二种是服务好上级就是一切，这个例子我很喜欢就是很透彻的穿透了个人价值观和生存哲学，而且很常见。

大思维闭环：从认知到行动的增强回路

管理是一场认知战，认知决定了对错

在VUCA时代，管理者的竞争本质是认知效率与深度的较量。系统思维让人看见全貌，批判性思维避免误判，逻辑思维确保落地可行，哲学思维锚定长期价值。这四大底层思维不仅是决策工具箱，更是对抗熵增、实现认知跃迁的“反脆弱系统”。正如彼得·德鲁克所言：“管理是把事情做对，领导是做对的事情。”而四大底层思维，为通往“做对的事情”并“把事情做对”规划了一条路径，设置了保障。